KPI转身一变成OKR？不要被新名词迷惑了！

很多公司的管理者都认为，KPI这个名词“不太好听”，有张压榨员工，紧盯着员工不放的感觉，会给员工造成压力，进而可能导致员工离职等不良后果。

而张小龙、雷军这样的知名企业家早期也说过，要警惕KPI，其公司并未制定KPI。但是现在，随着公司不断长大，从一开始的几个人，到现在的几百个人，管理变得越来越不容易了。他们不想用KPI来管理公司，于是又想到了近几年火起来的新名词：OKR。

有很多公司，实行KPI非常成功；同时也有很多公司，使用OKR特别有效。但从本质上来说，OKR其实跟KPI没有太大的区别。虽然有一些差异，但只是一些小方面的差异，我们称之为“大同小异”。

OKR和KPI，它们其实都是同一类管理，叫做目标管理。在英特尔，它叫MBO；在微软，它叫CBI；在谷歌，它叫OKR；在索尼，它叫KPI。

OKR的全称叫Objectives and Key Results： O是Objectives，就是目标，KR是Key Results，就是关键结果。 很多人对KR有个特别大的误解，就是认为KR是完成目标所采取的行动。 其实不是。 KR，是采取行动之后，我们期待的结果。把KR单列出来，是为了用这些关键结果，来衡量你的O，也就是目标是否实现了。所以，你可以把KR理解为指标。

那KPI又是什么呢？ KPI的全称是Key Performance Indicator。 Performance，对应到OKR，就是O，是目标；Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。 所以KPI，从名称上来看，对应的就是OKR，它们都是把目标分解为指标。

CEO拿到Objectives，也就是目标之后，可以设定一系列的Key Results，也就是指标，来衡量目标是否完成。

设定完指标（KR），他就会把指标（KR）分给下级，也就是CXO们，比如CFO、CTO等等。

这些CXO们拿到的指标（KR），是上级的key results。但是到了自己这里，就变成了自己的目标，也就是Objectives。

然后CXO再把自己的目标（Objectives），分解成指标（KR），交给下级。

这时候下级拿到的指标（KR），又变成了自己的目标（Objectives）。 上级的指标（key results），是下级的目标（Objectives）。

这就把一个目标，逐级分解成为了关键指标。 这个过程，就是目标管理。

不管是在谷歌，还是在英特尔，或者在微软，其实都是这么做的，无一例外。 目标管理的目的，是为了让整个公司都为同一个目标努力。

KPI和OKR之间有什么区别？

谷歌的OKR，与很多公司的KPI，有3点不同“小异”。

1、目标对所有员工公开

谷歌希望每一位员工都能够互相沟通和协同。虽然分配到每个人手上的小目标都是不同的，你是这个目标，我是那个目标。

但是，我们的大目标一致，大家做事情的时候就可以互相参照，这就更容易配合和协同。

2、有一小部分OKR是自下而上

刚才我们说到的目标分解都是自上而下的，从CEO到CXO，再到下一级员工，一级一级分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它还允许一小部分的OKR自下而上，这可以让公司保持一定的创造力和活力。

3、对于目标，谷歌不考核

你都制定目标了，为什么不考核呢？因为一旦考核，员工与公司之间，关于目标的设定，其实就开始博弈了。

作为员工，你考核我，我就希望把目标定得尽量低，这样我更容易通过考核；而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快。

所以谷歌就决定，算了算了，我们把目标定得高一点，但是我们不考核。

可是不考核，员工做不做到都可以，干嘛还要设定目标呢？这个时候，谷歌就打了一个非常重要的补丁，就是360度环评。

所谓360度环评，简单来说，就是你的老板、你的下属、你的同级、你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。

那么问题就来了，你觉得你的老板在给你打分的时候，有没有参考你的OKR呢？

如果有人告诉你完全没有，千万别信，他一定会参考你的OKR。

虽然OKR不直接被考核，但是360度环评，其实是对OKR的一个间接的、综合的考核。OKR和360度环评，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

总结一下，OKR跟KPI其实大同小异，就是所谓的KPI转身一变成了OKR，不要被新名词迷惑了！