赋能业务部门,人才培养是关键

2021-08-30 17:37:3175

提到培训,大多数人脑海浮现的都是培训讲师在讲台上滔滔不绝,学员听的如痴如醉,但回到业务中业绩没见上涨,工作效率也没提升,根本起不到支撑作用,于是大家便公认:培训没什么用。


-培训有用没用到底谁说了算?-


-01- 造成以上情况,有两点原因


第一点是培训管理者没有真正了解需求。


1.从学员需求出发:组织培训前要对学员进行调研,明确学员希望得到什么样的培训,再分析这些诉求是否合理;对支撑性业务是否具有相关性;是否属于重要需求......确认后再将需求纳入培训计划中,进行进一步的课程开发。


2.从战略出发:培训除了从学员出发以外,还要从战略层面来考虑。通常来说,企业的组织架构每年都会有变化,所以,培训不可能一劳永逸,要针对企业的战略实时地调整。也就是要根据不同的发展阶段、岗位层级的差异,划分不同层级的人员应该具备哪些能力,这样培训就会体系化起来了。


划分的方法:我们把企业内部拥有相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结成一个集体,再按照培训的类别,将它们分为知识类、素养类、技能类、管理类,结合岗位说明和战略体系形成体系框架即可。


当培训从学员需求出发,结合企业战略,再制订出培训计划,那在组织实施中就不会出现我们开头说的这种情况了。


第二点是学员本身的素质能力不强。


如果员工自身能力不强,那给予再多的培训也没用,因为他成长慢,思考少,不善于学,就算课程再实用,对他们来说作用也不大。所以企业想发展就必须引进优秀的人才,而非单单做培训就能解决的。

-02-关键业务、关键岗位的培训


不少培训经理人都会纠结,究竟是做整个培训体系还是做关键业务的关键岗位培训呢?这主要取决于公司阶段性的需求和对培训的定位。


首先讲讲成熟型的企业。


成熟型企业无论是在任职资格上还是在职业发展通道上都更趋于完善,在这种企业,培训体系的搭建本身就是公司的需求,所以培训只要循序渐进的来就好,从新员工入职、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训到内训师队伍的搭建,就能保证培训的完成度。


看到这里,很多人就要问了,为什么呢?难道不是把员工培训得越厉害才越好吗?


其实并不是,比如一个市场专员,你就应该为他培训市场相关的知识,而不是去给他培训管理者应该具备的知识与技能。再者,如果培训让企业的员工整体提高了很多,薪酬制度这方面却没有跟上,那员工“翅膀硬了”,岂不是就不伺候了?所以结合人力资源,合理建立学习通道,把控整个企业的培训进程和效果才是真正重要的。


那我们再来说说成长型的企业。


成长型企业尤其是创业公司,这类企业,一般在人力资源管理上并没有任职资格,职业发展通道也不明晰,大部分都是赶鸭子上架。对于他们来说,培训是要能直接作用于业务的,所以最重要的就是对关键业务的关键岗位的培训。


什么是关键岗位?举个例子,如果这家企业是一家销售软件产品的互联网公司,那么决定能不能卖出产品的是销售员,这家企业的培训就要针对销售员岗位进行。


当培训经理人根据业务部门的需求给出科学性的解决方案,推动了业务部门业绩的增长时,业务部门就会越来越珍惜你。


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