华为的学习之道：推进这些“一”，成功打造学习型组织

一个企业的学习行为

会转化为这个企业的

团队能力

久而久之最终帮助企业

达到提升工作效率

带来更高绩效的效果

-学习华为，打造学习型组织-

-01-每年至少学习一个标杆企业

保持开放的学习系统，向标杆企业学习，华为就有向外学习的习惯，并且是要真的学习，不只是看别人表面做了什么，就跟着做什么，而是要去思考，他们为什么要这样做？他们是如何走到今天的？其底层的思维模式是什么样的？并且学习要真正的落地，不能只停留在表面上。

-02-管理者每年要讲一次课

管理者要想组建一个学习型组织，最好的方法就是以身作则，用“人人都是知识贡献者”的姿态，来表达自己建立学习型组织的决心，管理者通过在讲台上讲授知识或故事的过程，能让自己的思路更加清晰，同时也让组织文化和战略更加清晰，能够推动组织战略思维的落地执行。

-03-设置一个首席学习官职位

任何一个企业都应该有自己的首席学习官或首席知识官，最低要求也要有一个兼职的，因为这是打造一个学习型组织不可缺少的重要事项。

华为就有自己的首席知识官，第一任首席知识官是谭新德。

首席学习官不可以是中层的管理，或者是HR负责人，企业大学校长，除非他们本就属于高管层，因为不紧密接触战略和业务，是很难推动学习型组织的打造的。

-04-每个项目至少开展一次知识收割

在华为，会将知识萃取称为“知识收割”，在每个项目结束时，都会开展复盘工作，在复盘中进行知识收割，知识收割需要输出三类成果：干货、文档和视频。

其中视频这一项，指的是由项目经理现身说法，对操作过程的重点环节进行详细说明，华为往往会拍摄一个5-10分钟的视频，让当事人将关键点讲透彻。

-05-每月团队要开展一次集体学习

华为每个月都有固定的学习日，不接待外客，也不安排其他工作，专门用来集体学习。在大多数的组织中，都会比较注重个体的学习，或者是单个部门的学习。高管有很多的学习机会，比如商学院、总裁班之类的，单个部门学习则会通过讲师，或去标杆企业学习等，但这种个人或单个团体的进步会更加拉大整体组织间的认知差距。

越是这样，管理者往往会陷入误区，越会认为团队员工跟不上自己的思维，很难将所学变为团队共同的能力。而团队学习，不仅仅是学习知识，更是可以通过交流、研讨达成共识，共同成长的。

-06-每个团队每周要刻意练习一个技能

我们在这里说到的每周不是一个量词，而是一个形容词，因为有些技能即使你专注的练习一个月也不一定能掌握，团队不管是通过学习还是复盘，找到适用的方法后，就要刻意进行练习，因为刻意练习才能够为组织形成一个学习场，让同事之间做到相互督促、相互学习与反馈，做彼此的镜子。

当然，在组织学习中，知识的流通一直都是个问题，组织共同学习这件事似乎对大部分企业来说都是不可实现的，但其实，一套在线培训系统就能解决企业学习的问题。

麦塔在线培训系统拥有上传课件、发布课程、发布考核练习、自动智能分析数据等适合组织学习的功能，对于建立一个学习型组织很有帮助，员工可以通过麦塔在线培训系统的知识库功能，利用碎片化的时间进行学习，化被动为主动，让组织学习快人一步。

（强大的线上培训管理功能）