作为一名团队管理者，如何才能做好团队有效建设？

要知道，一个团队是否可以始终充满着动力与激情，始终产生高价值、高绩效，这真的是无法预判的，很多层面、很多环节都有可能影响团队的发展，团队管理是一个系统性的大工程，是一个从个体到组织，从制度到文化，从人到事，从硬性层面到软性因素方方面面都应关注的环节。因此，一个管理者要诊断团队问题，就要从综合系统的角度去诊断，这样才能全面和有效。

对于团队的发展，著名管理学家布鲁斯.达克曼的研究认为有五个阶段，即组建期、动荡期、平稳期和高产期，后来又补充了一个休整期。不过现在的问题是，虽然达克曼的这个团队发展理论非常经典，但是怎样运用呢？

不管团队发展到什么阶段，团队建设都需要关注的问题是信任。讲到团队建设，作为管理者，让团队成员之间相互信任，让自己赢得团队成员的信任，让团队赢得组织的信任，在任何时期都是最基础也最重要的事情。

那究竟什么是信任？信任会依赖于历史，基于相关而有限的过去经历，它的形成需要时间，而且还需要不断地补充和积累。当我们在对他人一无所知的情况下选择他，其实是冒险，而不是信任。

另一个方面，任何信任关系都具有风险性和脆弱性，这也是为什么我们不管团队发展到任何阶段，都要将信任放在基础团队建设最重要和最基础的位置上。因为即使前期信任基础再好，如果一旦出现一点动荡，信任就会轰塌，前功尽弃。

我们先跨过管理者怎样赢得团队成员这步不谈，作为管理者，怎样帮助团队成员相互信任呢？

一方面是创建平等尊重的沟通氛围和制度，形成团队建设中积极的制度、文化与心理保障。信任的基础是相互了解，团队成员之间如果各自为阵，互相独立操作而没有交集，很难想象大家能相互信任，表现出来就容易出现每个人都觉得自己是付出最多的，你奖励谁都会引来不公平的抱怨。所以在任何阶段都要促进交流，甚至形成制度。

1）要召开一些专业交流的会议，一方面是增加相互的了解，从而形成信任，另一方面也是拓展每个人能力的好方式，大家讲自己的工作是一种梳理，听别人讲是一种学习；

2）轮岗，当角色换位后，大家才能真正体会别人的付出；

3）交叉管理，小组共同完成相同目标，增加交集从而增加了解。

形成制度，是硬性的团队管理手段，是保障。但是有了硬性制度，如果团队成员在心理上是抵触的，仍然很难体现“平等与尊重”，这样建立起来的信任就是脆弱和短暂的。如果说制度是外部能看得到的，那么冰山下的该如何呢？相互尊重具体要怎样做？大家也一起来思考和探讨一下。

发自内心地尊重别人，究竟应该是怎样的？在现代社会发展的过程中，是否能接受差异和不同的文化越来越重要，所以我认为来自内心的尊重，第一步是接受，要知道人与人是有差异的。

第二步是理解，差异不等于不好，你有你的价值观，我有我的价值观。我给大家举一个真实的例子，原来有一家商家做了一个促销，在商场一楼搭了一个平台，主持人声称，只要在那个台子上把衣服脱光了跑到商场6楼，那6楼上的任何一件羽绒服，穿了哪件就免费赠送哪件。当时有很多人脱光了去抢羽绒服，一时招来了很多不屑。

但是，若换成脱光了跑一跑，免费给你的不是羽绒服，而是一辆宝马轿车呢？或者再给你一套几百平米的洋房呢？其实为了一件羽绒服把衣服脱光和为了一套房子脱光，有价值观上的高低贵贱吗？没有，只是差异而已。

所以，为了一套房子脱光的人并不比为了一件羽绒服脱光的人高级，对吗？理解了价值观没有高低贵贱之分，就不会从内心觉得谁比谁在这个层面上更高级，尊重是不是更容易形成？

第三步是成熟。就是我们要知道在职场，我们不是来交朋友的，而是要要求大家因为目标的一致性，相互尊重。

另一方面，也很难，就是必须强调在职场，你所做的远远要比你所说的更有影响力，也更容易赢得信任。比如你说你爱我，但是如果你没有相应的行动来展示你的爱，请问我要怎样来感知呢？再比如说我们经常会说我其实很努力工作啊，但是你天天按时上下班，对工作任务推一推动一动，请问我怎么能相信你的努力呢？你可以说，但是如果不能配以行动的话，是不能建立信任的，反而让人怀疑。所以要让团队在发展中始终有信任，我们需要强调大家去做，而不是标榜。

总之，团队建设的硬件要抓，文化制度流程要硬。另一方面软件也要抓，比如人与人之间的沟通和尊重。两手抓，两手硬，在团队发展的任何阶段，都是团队建设的硬道理。团队建设，还有很多领域值得我们深入探讨。